Versnelling van de transformatie

Bericht van Herna Verhagen

Message from Herna (tablet)

Beloften waarmaken

Met een onderliggend cash bedrijfsresultaat van € 245 miljoen hebben we ook in 2016 onze beloften waargemaakt. Door deze solide prestatie, maar ook door de verkoop van ons belang in TNT Express, is onze financiële positie verder verbeterd. We hebben nu een netto kaspositie, en onze geconsolideerd eigen vermogen is bijna positief. Dit benadrukt hoe serieus we onze prioriteit nemen om waarde te creëren voor onze aandeelhouders.

Onze resultaten in 2016 sterken ons vertrouwen in onze strategie, die we op dit moment met succes implementeren en uitvoeren. In de afgelopen jaren hebben we grote stappen gezet om PostNL om te vormen tot een efficiënte, flexibele, klantgerichte en financieel gezonde onderneming, die duurzame waarde voor onze stakeholders creëert. Dit heeft ons weer een stap dichter gebracht bij het realiseren van onze ambitie: de aanbieder te zijn van post- en logistieke oplossingen in door ons gekozen markten.

In dit jaarverslag staan inspirerende voorbeelden die laten zien hoe wij ons bedrijf transformeren in lijn met de belangrijkste markttrends die we hebben geïdentificeerd. Een aantal van deze verhalen is gebaseerd op initiatieven waarmee we al lang geleden zijn begonnen en die sindsdien onafgebroken hun vruchten hebben afgeworpen. Bijvoorbeeld de manier waarop we ons postbedrijf aanpassen aan de aanhoudende volumedaling. Met andere initiatieven zijn we net gestart; deze bevinden zich dus nog in hun eerste fase. Zo hebben we bijvoorbeeld samen met de gemeente Rotterdam een pilot opgezet waarin we ons richten op het signaleren van eenzaamheid onder ouderen.

We streven naar het versnellen van onze transformatie om zo onze waardepropositie verder te verbeteren. Met verdere kostenbesparingen en gerichte prijsstijgingen blijven we werken aan een duurzame kasstroom bij Mail in Nederland. De sterke nationale en internationale e-commerce groei vereist dat we op een slimme manier investeren in de infrastructuur van Pakketten. Hierdoor zal onze capaciteit toenemen en krijgen we meer mogelijkheden om waardevolle oplossingen te bieden aan al onze klanten in de Benelux. Dit versterkt onze positie als leidend logistiek e-commerce-bedrijf in de Benelux en realiseren we verdere winstgevende groei. Bij Internationaal richten we ons op de kansen die ontstaan door de wereldwijde e-commercegroei. Daarbij gebruik makend van onze grensoverschrijdende activiteiten, en door de positie van Nexive en Postcon verder uit te bouwen. Hierdoor zullen we met ons internationale segment meer winst maken.

Daarnaast gaan we verder met het versterken van onze informatietechnologie en onze mogelijkheden om waarde te creëren voor onze klanten met dataoplossingen die onze transformatie ondersteunen. Zo is het ons bijvoorbeeld gelukt om onze backofficeprocessen te standaardiseren en vereenvoudigen en zo meer efficiëntie en besparingen te realiseren.

Strategische vooruitgang

Bij Mail in Nederland hebben we kostenbesparingen en prijsstijgingen ingezet om de impact van de aanhoudende volumedaling effectief te mitigeren. We zijn begonnen ons netwerk van postkantoren en brievenbussen aan te passen, zodat die gelijke tred houden met de ontwikkelingen van het postvolume en de behoeften van onze klanten. Daarnaast zijn we doorgegaan met de uitrol van onze nieuwe generatie sorteermachines. Dankzij deze machines zijn we er in geslaagd om het aantal voorbereidingslocaties terug te brengen van 80 naar 54. We hebben ons Autobedrijf opnieuw ingericht, door zo'n 30 hubs te herstructureren en we zijn begonnen met het gebruiken van een paar honderd elektrische fietsen. Bovendien hebben we de managementstructuur bij Mail in Nederland aangepast, waardoor de kosten gelijk met de teruglopende activiteiten afnamen. In totaal hebben we een kostenbesparing gerealiseerd van €64 miljoen. Ook hebben we op een gebalanceerde manier onze prijzen verhoogd, om onze volumes niet materieel te beïnvloeden.

Ten slotte wil ik graag benadrukken dat het realiseren van aandeelhouderswaarde voor ons de hoogste prioriteit heeft.

Bij Pakketten hebben we succesvol in onze best-in-class infrastructuur geïnvesteerd. De feestdagenperiode is goed verlopen, met record volumes. We zijn verder gegaan met de invoering van nieuwe diensten waarmee we op de vraag van de klant anticiperen, zoals ‘levering op dezelfde dag’ en ‘Retour op afspraak’. Deze laatste dienst hebben we ontwikkeld in samenwerking met een grote e-tailer. Inmiddels bieden we ook andere klanten deze dienst aan. Verder zagen we onze volumes in België toenemen, mede doordat onze klanten in Wallonië nu ook kunnen profiteren van hetzelfde hoge serviceniveau als in Vlaanderen.

We hebben onze positie als grote grensoverschrijdende speler versterkt. Deze positie heeft een extra impuls gekregen door de snelgroeiende internationale e-commercevolumes en de invoering van nieuwe oplossingen, zoals Tag & Trace, die we in het grootste deel van onze markten hebben uitgerold. Dit resulteerde in hogere volumes, zowel van en naar Azië als binnen Europa. Verder hebben we onze strategische heroriëntatie van Postcon afgerond, en besloten dat we blijven investeren in onze activiteiten in Duitsland. Dit betekent onder meer dat we een aantal overnames hebben gedaan, die ons helpen ons groeipotentieel in de Duitse markt te realiseren. In 2016 hadden we te maken met zware marktomstandigheden in zowel Duitsland als Italië en verliep het verwachte herstel trager dan verwacht, vooral in Italië. Toch waren er ook veelbelovende ontwikkelingen te zien in ons landelijke Italiaanse netwerk voor pakketdiensten: het pakkettenvolume verdubbelde. We vertrouwen er op het vertraagde herstel in 2017, en ook daarna, om te kunnen buigen.

Toenaderingen van bpost

In 2016 werden we tweemaal benaderd door bpost, wat leidde tot gesprekken over de mogelijkheid om onze twee bedrijven samen te voegen. De gesprekken eindigden in mei, toen partijen geen overeenkomst konden bereiken over de voorwaarden van een dergelijke transactie. Begin november werden we opnieuw benaderd door bpost. De Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur besloten unaniem om het tweede voorstel van bpost af te wijzen, na zorgvuldige afweging van de belangen van alle stakeholders van PostNL.

De Raden erkenden dat het laatste bod van bpost een aanzienlijke aandeelhouderspremie inhield, mits er een transactie tot stand zou komen. We beseffen dan ook dat onze afwijzing van het voorstel van bpost in december 2016 voor veel van onze aandeelhouders een teleurstelling betekende. De Raden waren er echter niet van overtuigd dat een combinatie van de twee bedrijven succesvol zou zijn, noch dat er uiteindelijk een transactie met bpost tot stand zou komen. Dit hebben we uitgelegd in een brief aan onze aandeelhouders van 7 december 2016, die is terug te vinden in appendix 4 van het jaarverslag.

De menselijke factor

Onze mensen hebben een doorslaggevende rol gespeeld in ons transformatieproces, en zullen dat ook blijven doen. Voor een succesvolle transformatie zijn specifieke vaardigheden nodig en moeten onze mensen flexibel zijn. Ook is er een veilige werkomgeving nodig, waarbij mensen worden gerespecteerd, en waar ze profiteren van een cultuur die nauwe samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen bevordert. Het is onze verantwoordelijkheid om voor deze omstandigheden te zorgen, bijvoorbeeld door ons te richten op diversiteit, inclusiviteit en betrokkenheid.

Onze mensen krijgen de kans om hun persoonlijke en professionele vaardigheden te vergroten door onze online academie, die 24 uur per dag, 7 dagen in de week toegang biedt tot een breed scala aan onderwijsmodules. Continue training zorgt er niet alleen voor dat onze mensen beter functioneren binnen het bedrijf, maar ook dat ze meer openstaan voor verandering. Toen onze postbezorgers bijvoorbeeld gingen werken met smartphones, vergrootte dat niet alleen de efficiency van onze postbezorging en maakte dat mogelijk om Track & Trace aan te bieden op brievenbuspakjes; het bracht ook een aantal van onze postbezorgers voor het eerst in contact met het digitale tijdperk.

Het zijn verhalen als deze, maar ook de talloze andere voorbeelden, die laten zien dat onze mensen iedere dag opnieuw hard werken en mooie prestaties neerzetten, die mijn vertrouwen bevestigen dat we onze strategie zullen realiseren en de transformatie van PostNL zullen versnellen. Zo zullen we in staat zijn een gezonde en duurzame toekomst voor ons bedrijf te waarborgen, en voor de lange termijn waarde te creëren voor al onze stakeholders.

Wij willen een favoriete werkgever zijn voor iedereen die voor ons en bij ons werkt en voor mensen die nog niet bij ons werken. We doen er alles aan om een sfeer te scheppen waarbij mensen gepassioneerd en trots kunnen zijn om te werken voor PostNL. Onze mensen moeten met plezier voor ons willen werken en zich verantwoordelijk voelen voor de gezamenlijke resultaten. Om vast te stellen hoe we deze ambities steeds meer realiseren, meten we jaarlijks de betrokkenheid van onze medewerkers. In 2016 nam de betrokkenheid toe tot 67%; In 2015 was dat nog 64%.

Vooruitzichten voor 2017

Onze mensen hebben een doorslaggevende rol gespeeld in ons transformatieproces, en zullen dat ook blijven doen.

In de afgelopen paar jaar heeft onze groei als logistiek e-commerce bedrijf een steeds grotere bijdrage geleverd aan onze omzet en resultaten. Tegelijk wordt ons postbedrijf kleiner door de volumedaling. Zoals ik al eerder aangaf, verwachten we dat dit proces zich zal voortzetten als gevolg van markttrends. In 2017 gaan we de transformatie van PostNL tot een e-commercebedrijf versnellen, om daarmee onze ambitie te realiseren om de aanbieder te zijn van post- en logistieke diensten in de door ons gekozen markten, en om onze waardepropositie verder te vergroten.

Een van onze grootste uitdagingen zal zijn om de juiste balans te vinden tussen het aanpassen van onze postdiensten aan de afnemende volumes binnen de competitieve en streng gereguleerde markt, en tegelijk in te spelen op de sterk toenemende e-commercegroei, zowel binnen de Benelux als daarbuiten. Dit zorgt echter ook voor kansen. We zoeken bijvoorbeeld voortdurend naar synergiën tussen de bedrijfsonderdelen en we introduceren technische ontwikkelingen en innovatieve oplossingen die binnen ons bedrijf worden ontwikkeld, onder meer in onze innovatiestudio.

Afsluitende opmerking

Ik wil deze mogelijkheid benutten om alle mensen die bij en voor ons werken te bedanken voor hun harde werk en hun belangrijke bijdrage in 2016. Ook wil ik graag onze klanten bedanken voor hun niet aflatende loyaliteit en voor de samenwerking: gezamenlijk hebben we nieuwe, innovatieve oplossingen ontwikkeld, waardoor onze klanten toegang krijgen tot nieuwe markten, relevant blijven in de markten waar ze al actief zijn, en de concurrentie een stap voor blijven. Ten slotte wil ik graag benadrukken dat het realiseren van aandeelhouderswaarde voor ons de hoogste prioriteit heeft. Met de verkoop van ons belang in TNT Express afgerond, de gevoeligheid van onze pensioenverplichting voor renteontwikkelingen verminderd en ons solide resultaat over 2016 is ons geconsolideerd eigen vermogen aanzienlijk versterkt. Als gevolg daarvan zullen we onze aandeelhouders aanbevelen het herstel van ons dividend goed te keuren met een eerste dividend over onze resultaten over 2016.

Gebaseerd op onze verwachtingen voor 2017 hebben we er vertrouwen in om in de loop van 2017 een positief geconsolideerd eigen vermogen te realiseren. Dit vertrouwen, in combinatie met onze verhoogde ambitie voor 2020, hebben ons doen besluiten ons dividendbeleid aan te passen, met als streven een progressief dividend uit te keren. Dit onderschrijft onze inzet om lange-termijn aandeelhouderswaarde te realiseren.

Met vriendelijke groet,

Herna Verhagen
CEO


Terug naar Jaaroverzicht 2016